اگر بهترین کارمند کافینت فردا برود، چه چیزهایی از کسبوکار با او میرود؟
- مرداد ۲۷, ۱۴۰۵
- ۱۲:۳۸ ب٫ظ
- بدون دیدگاه
فرض کنید فردا صبح یکی از باتجربهترین نیروهای شما بگوید:
«از فردا دیگه نمیتونم بیام.»
اولین فکری که به ذهن میرسد احتمالاً این است:
«باید یک نفر جایگزین پیدا کنم.»
اما شاید مسئله اصلی هنوز خودش را نشان نداده باشد.
چند ساعت بعد ممکن است سؤالهای دیگری شروع شوند.
فلان سفارشی که مشتری هفته قبل داده بود در چه مرحلهای است؟
قرار بود برای کدام مشتری تماس گرفته شود؟
فایل مربوط به یک خدمت خاص کجاست؟
رمز فلان حساب کاری را چه کسی دارد؟
آن خطایی که چند ماه قبل پیش آمد چطور حل شده بود؟
کدام کارمند دیگر میتواند خدمتی را که او انجام میداد ادامه دهد؟
و شاید تازه همان لحظه متوجه شویم:
فقط یک کارمند را از دست ندادهایم؛ بخشی از اطلاعات و توان عملیاتی کسبوکار هم به حضور همان فرد گره خورده بوده است.
اینجاست که سؤال مهمتری مطرح میشود:
اگر یک نفر فردا نباشد، چه چیزهایی از کسبوکار ما نباید همراه او از دسترس خارج شود؟
این مقاله درباره بیاعتمادبودن به کارکنان نیست.
کارمند باتجربه یکی از ارزشمندترین داراییهای هر کافینت است.
مسئله این است که:
اعتماد به افراد نباید جای سیستم را بگیرد.
وابستگی به کارمند دقیقاً یعنی چه؟
وقتی میگوییم کسبوکار به یک کارمند وابسته شده، الزاماً منظور این نیست که فقط همان شخص قادر به اداره کل کافینت است.
وابستگی میتواند بسیار کوچکتر و پنهانتر باشد.
ممکن است یک خدمت خاص فقط توسط یک نفر انجام شود.
ممکن است وضعیت چند سفارش فقط در ذهن همان کارمند باشد.
ممکن است فرمهای موردنیاز روی کامپیوتر خودش ذخیره شده باشند.
ممکن است بعضی مشتریها فقط با شماره شخصی او در تماس باشند.
ممکن است یک حساب کاری را فقط او بتواند باز کند.
یا ممکن است برای یک خطای پرتکرار هیچ راهنمایی وجود نداشته باشد و همه بگویند:
«فلانی بلده، از خودش بپرس.»
هرکدام از این موارد بهتنهایی شاید بحران بزرگی نباشند.
اما وقتی چند مورد کنار هم قرار میگیرند، غیبت یا خروج یک فرد میتواند بخشی از کار مجموعه را متوقف کند.
کارمند خوب باید مزیت باشد، نه نقطه توقف
یک نیروی باتجربه طبیعتاً کارهایی را بهتر و سریعتر از دیگران انجام میدهد.
این اتفاق خوبی است.
قرار نیست برای جلوگیری از وابستگی، همه کارکنان را کاملاً شبیه هم کنیم.
قرار نیست تخصص افراد را هم از بین ببریم.
مشکل فقط زمانی ایجاد میشود که:
تخصص یک فرد، تنها راه ادامه یک فرآیند شود.
مثلاً:
خدمت مهم → فقط یک نفر بلد است → آن فرد نیست → خدمت متوقف
حتی اگر آن کارمند کاملاً قابل اعتماد و متعهد باشد، این ساختار همچنان ریسک دارد.
چون غیبت همیشه به معنی استعفا نیست.
ممکن است فرد بیمار شود.
مرخصی برود.
برای مدتی در دسترس نباشد.
شغلش را تغییر دهد.
یا به هر دلیل دیگری نتواند سر کار حاضر شود.
بنابراین:
ریسک وابستگی به یک نفر، قبل از اینکه مسئله اعتماد باشد، مسئله طراحی کسبوکار است.
چه چیزهایی ممکن است همراه یک کارمند از دسترس خارج شوند؟
وقتی درباره خروج نیرو صحبت میکنیم، معمولاً فقط جای خالی نیروی انسانی را میبینیم.
اما بهتر است حداقل این هفت حوزه را بررسی کنیم.
دانش خدمات: تجربه انجام کار، خطاها، استثناها و نکاتی که فقط فرد میداند.
سفارشهای در جریان: کارهایی که هنوز تمام نشدهاند و توضیحاتشان فقط در ذهن یا پیامهای شخصی اوست.
پیگیری مشتریان: مشتریهایی که منتظر تماس، نتیجه، مدرک یا اقدام بعدی هستند.
فایلها و منابع: فرمها، فایلها، Bookmarkها یا نمونههایی که محل مشخصی ندارند.
دسترسیها: حسابها، رمزها و پنلهایی که مدیریتشان به یک فرد وابسته شده است.
تجربه اجرایی: راهحلهایی که در آموزش رسمی نوشته نشده ولی فرد در طول کار یاد گرفته است.
ظرفیت انجام خدمت: خدماتی که با نبود آن فرد عملاً دیگر کسی برای انجامشان وجود ندارد.
اینها همان چیزهایی هستند که باید تا جای ممکن از وابستگی به شخص به دارایی قابل استفاده کسبوکار تبدیل شوند.
یک تست ساده: اگر فردا دو هفته نیاید چه میشود؟
نام یکی از باتجربهترین کارکنان مجموعه را در ذهن بیاورید.
حالا فرض کنید نه استعفا داده و نه مشکلی پیش آمده؛ فقط قرار است دو هفته در محل کار نباشد.
آیا بدون کمک خودش میتوانید بفهمید:
چه سفارشهایی دست اوست؟
هر سفارش در چه مرحلهای قرار دارد؟
چه مشتریهایی منتظر پیگیری هستند؟
چه خدماتی فقط او بلد است؟
فایلهای موردنیازش کجا هستند؟
چه حسابهای کاری در اختیار اوست؟
چه کسی میتواند کارهای ضروری او را ادامه دهد؟
اگر برای جواب دادن به چند مورد از این سؤالها مجبورید خود آن فرد را صدا بزنید، یک وابستگی واقعی وجود دارد.
این وابستگی الزاماً بحران امروز نیست.
اما میتواند ریسک فردا باشد.
سفارش نباید فقط «مال کارمند» باشد
یکی از جملههایی که در بعضی مجموعهها زیاد شنیده میشود این است:
«این سفارش مال فلانیه.»
این جمله تا حدی طبیعی است.
هر سفارش معمولاً یک مسئول دارد.
مشکل زمانی شروع میشود که «مسئول سفارش» تبدیل شود به «تنها کسی که میداند چه خبر است».
یعنی:
مشتری را خودش گرفته.
مدارک را خودش دیده.
مشکل را خودش میداند.
مبلغ را خودش حساب کرده.
قرار بعدی را خودش هماهنگ کرده.
و هیچکدام از این اطلاعات در محل مشخصی ثبت نشدهاند.
حالا کافی است آن فرد فردا سر کار نباشد.
کارمند بعدی تقریباً باید داستان سفارش را از خود مشتری دوباره بپرسد.
مدل بهتر این است:
کارمند مسئول سفارش است؛ اما اطلاعات سفارش باید در فرآیند کسبوکار قابل دسترسی باشد.
یعنی فرد دیگری که مجاز است بتواند بفهمد:
سفارش چیست،
چه کاری انجام شده،
چه چیزی باقی مانده،
مشکل چیست،
مبلغ و وضعیت پرداخت چگونه است،
و مرحله بعد چه کاری باید انجام شود.
اینجاست که مدیریت سفارش فقط برای جلوگیری از فراموشی مفید نیست؛ برای تحویل مسئولیت بین افراد هم اهمیت پیدا میکند.
ثبت وضعیت و جزئیات سفارش فقط برای جلوگیری از فراموششدن آن نیست؛ وقتی مسئول سفارش عوض میشود یا یک کارمند حضور ندارد، این اطلاعات کمک میکنند فرد دیگری هم بفهمد سفارش در چه مرحلهای قرار دارد. در مقاله «چطور جلوی فراموششدن سفارشهای کافینت را بگیریم؟» این موضوع را از زاویه مدیریت و پیگیری سفارش بررسی کردهایم.
رابطه خوب کارمند با مشتری یک مزیت است؛ اما…
یکی از نقاط قوت یک کارمند خوب میتواند رابطهای باشد که با مشتریان ساخته است.
مشتری او را میشناسد.
به او اعتماد دارد.
اسمش را صدا میزند.
و ترجیح میدهد کارش را همان فرد انجام دهد.
این رابطه ارزشمند است و نباید از بین برود.
اما یک تفاوت وجود دارد:
ارتباط انسانی میتواند با فرد باشد؛ اطلاعات کاری نباید فقط نزد فرد بماند.
اگر سفارشها فقط در پیامرسان شخصی کارمند باشند،
اگر مشتری فقط شماره شخصی او را داشته باشد،
اگر وعدههای پیگیری فقط در چت شخصی ثبت شده باشند،
و مجموعه هیچ تصویری از این ارتباط نداشته باشد،
با غیبت آن فرد مشکل ایجاد میشود.
بنابراین رابطه انسانی را حفظ کنید، اما سفارش و پیگیری مهم را وارد فرآیند کاری مجموعه کنید.
مشتری نباید برای ادامه سفارش خود به حضور یک شخص خاص وابسته باشد.
اطلاعات مشتری هم باید مرز مشخص داشته باشد
کارکنان برای انجام کار به اطلاعات مشتری نیاز دارند.
این طبیعی است.
اما بهتر است هر فرد فقط به اطلاعاتی دسترسی داشته باشد که واقعاً برای وظیفهاش نیاز دارد.
این همان اصل ساده دسترسی متناسب با نقش است.
هدف سختکردن کار کارکنان نیست.
برعکس؛ دسترسی لازم باید وجود داشته باشد.
اما اینکه هر کارمند بدون نیاز کاری به تمام اطلاعات مشتریان، تمام اطلاعات مالی و تمام حسابهای مجموعه دسترسی داشته باشد، منطقی نیست.
در تجربه عملی هم ممکن است پس از جداشدن بعضی افراد، ارتباطاتی که در دوره همکاری شکل گرفته یا اطلاعاتی که بیرون از فرآیند رسمی باقی ماندهاند برای مجموعه مسئلهساز شوند.
راهحل این مسئله بیاعتمادی نیست.
راهحل این است که مرز دسترسی، حساب کاری و محل ثبت اطلاعات از ابتدا مشخص باشد.
سیستم دسترسی خوب برای مقابله با کارمند ساخته نمیشود؛ برای حفاظت از مشتری، کسبوکار و حتی خود کارکنان ساخته میشود.
حساب کاری بهتر از حساب شخصی است
هرجا امکان دارد، فعالیت کاری بهتر است روی زیرساخت متعلق به کسبوکار انجام شود.
مثلاً اگر یک ایمیل برای مجموعه لازم است، بهتر است ایمیل کاری باشد.
اگر فایل مهمی وجود دارد، بهتر است در فضای مشترک مجموعه قرار بگیرد.
اگر سامانه اجازه ساخت حساب جداگانه برای کارکنان را میدهد، حساب اختصاصی میتواند بهتر از یک رمز مشترک برای همه باشد.
هدف ساده است:
با تغییر نیرو، زیرساخت کار نباید تغییر مالک پیدا کند.
رمزها؛ دو روش نامناسب
یکی اینکه:
فقط یک نفر رمز را میداند.
دیگری:
همه کارکنان همه رمزها را میدانند.
اولی وابستگی میسازد.
دومی دسترسی بیش از نیاز ایجاد میکند.
روش بهتر، هرجا ابزار مربوطه اجازه میدهد، استفاده از حسابهای جداگانه و سطح دسترسی متناسب با نقش است.
برای حسابهایی که چنین امکانی ندارند نیز باید حداقل مشخص باشد:
حساب متعلق به چیست؟
چه کسانی مجاز به استفادهاند؟
اطلاعات بازیابی کجا نگهداری میشود؟
و هنگام خروج فرد چه دسترسیهایی باید بازبینی یا لغو شوند؟
لازم نیست این موضوع را به یک پروژه پیچیده امنیتی تبدیل کنیم.
همین که رمز حیاتی فقط در حافظه یک نفر نباشد، قدم مهمی است.
فایل روی Desktop یک کارمند، سیستم بایگانی نیست
گاهی فایل وجود دارد، اما فقط کسی که آن را ساخته میداند کجاست.
مثلاً:
فرم یک خدمت.
نمونه نامه.
فایل Excel.
لیست پیگیری.
Bookmark سامانه.
قالب متن.
فایل مشتری.
وقتی فرد حضور دارد مشکلی احساس نمیشود.
میگوییم:
«فلان فایل رو از فلانی بگیر.»
ولی همین جمله خودش نشانه وابستگی است.
اگر یک فایل برای کار مجموعه لازم است، باید محل سازمانی مشخصی داشته باشد.
البته نگهداری درست فایلها فقط یکی از بخشهای این مسئله است. آموزشها، لینکها، خطاهای پرتکرار و تجربههای مهم خدمات هم باید در یک مرجع قابل استفاده باقی بمانند. در مقاله «صاحب کافینت لازم نیست همهچیزدان باشد؛ باید بداند جواب درست را از کجا پیدا کند» درباره مدیریت دانش کافینت و ساخت چنین مرجعی مفصلتر صحبت کردهایم.
دانش پنهان را دستکم نگیرید
بخشی از ارزش یک کارمند باتجربه در چیزهایی است که در هیچ آموزش رسمی نوشته نشدهاند.
مثلاً میداند:
در یک خطای خاص ابتدا چه چیزی را بررسی کند.
در یک خدمت خاص معمولاً مشتری کدام مدرک را فراموش میکند.
کدام مرحله بیشتر باعث اشتباه نیروی تازهکار میشود.
یا در یک وضعیت خاص چه بررسیای قبل از ادامه کار لازم است.
این همان تجربهای است که طی ماهها و سالها ایجاد میشود.
قرار نیست تمام تجربه انسانی را به متن تبدیل کنیم.
اما اگر نکتهای:
مرتب استفاده میشود،
حلکردنش سخت بوده،
یا نبودنش میتواند کار بقیه را متوقف کند،
ثبت آن ارزش دارد.
البته تجربه داخلی باید از قانون یا دستورالعمل رسمی جدا بماند.
آیا همه کارکنان باید همه خدمات را بلد باشند؟
نه.
چنین هدفی نه همیشه لازم است و نه همیشه اقتصادی.
ممکن است یک کافینت دهها یا صدها نوع خدمت داشته باشد.
منطقی نیست همه کارکنان در همه آنها دقیقاً همسطح باشند.
مسئله اصلی چیز دیگری است:
پوشش مهارت مهمتر از یکسانکردن مهارت همه کارکنان است.
برای خدمات حیاتی باید بدانیم اگر نفر اصلی نبود چه اتفاقی میافتد.
ممکن است نفر دوم به اندازه متخصص اصلی سریع نباشد.
اما حداقل باید بتواند:
کار را ادامه دهد،
از مرجع آموزشی استفاده کند،
یا وضعیت سفارش را بفهمد و درست مدیریت کند.
برای خدمات مهم «نفر دوم» مشخص کنید
فرض کنید یک خدمت پرتکرار و درآمدزا فقط توسط یک کارمند انجام میشود.
تا زمانی که او حضور دارد، شاید همه چیز عالی باشد.
اما از نگاه مدیریت ریسک، یک مشکل داریم:
هیچ پوشش جایگزینی وجود ندارد.
برای خدمات مهم میتوانیم دو نقش تعریف کنیم:
نفر اصلی
و
نفر جایگزین
نفر جایگزین الزاماً متخصص همسطح نیست.
اما باید حداقل دانش و تمرین کافی برای ادامه کار در نبود نفر اصلی داشته باشد.
بعد از اینکه مشخص شد کدام خدمات بیش از حد به یک نفر وابستهاند، مرحله بعد آمادهکردن نیروی جایگزین است. مسیر آموزش این فرد هم نباید اتفاقی باشد؛ در مقاله «نیروی جدید کافینت را چطور آموزش دهیم که هر بار از صفر شروع نکنیم؟» یک مسیر مرحلهای از آموزش تا انجام مستقل خدمت طراحی کردهایم.
کدام خدمت اول به نیروی جایگزین نیاز دارد؟
برای پیدا کردن نقاط پرریسک لازم نیست محاسبه پیچیدهای داشته باشیم. کافی است برای خدمات مهم بررسی کنیم چند نفر واقعاً قادر به انجام آنها هستند و نبود یک نفر چقدر در کار اختلال ایجاد میکند.
این ماتریس فقط یک نمونه برای توضیح روش است؛ اهمیت هر خدمت، تعداد نیروهای مسلط و سطح ریسک باید براساس شرایط واقعی همان کافینت تعیین شود.
یک کارمند خوب میتواند متخصص باشد؛ اما خدمت نباید قفل شود
این تمایز مهم است.
فرض کنید یک کارمند در خدمات مالیاتی بسیار حرفهایتر از بقیه است.
این یک مزیت است.
لازم نیست تخصص او را بین همه کارکنان بهصورت مساوی تقسیم کنیم.
اما باید از خودمان بپرسیم:
اگر فردا نباشد، آیا:
سفارشهای فعلی قابل پیگیریاند؟
حداقل یک نفر دانش پایه دارد؟
آموزش و منابع در دسترساند؟
مشتری مجبور نیست تا بازگشت او صبر کند؟
اگر پاسخ مثبت باشد، تخصص فرد همچنان یک مزیت است؛ بدون اینکه تبدیل به گلوگاه شود.
کارمند متخصص ارزشمند است؛ اما خدمت حیاتی نباید فقط به یک نفر وابسته باشد.
خروج کارمند هم باید فرآیند داشته باشد
برای ورود نیروی جدید معمولاً حداقل یک فرآیند ذهنی داریم.
اما برای خروج نیرو اغلب هیچ فرآیند مشخصی وجود ندارد.
فرد اعلام میکند که میرود.
تسویه انجام میشود.
وسایل تحویل گرفته میشوند.
تمام.
درحالیکه خروج نیرو باید حداقل از چند زاویه بررسی شود:
سفارشهای باز: چه چیزی هنوز تمام نشده است؟
پیگیری مشتری: چه کسی منتظر تماس یا اقدام است؟
مسئولیتهای دورهای: کاری وجود دارد که فرد هر هفته یا هر ماه انجام میداده؟
فایلها: چیزی در فضای شخصی یا سیستم محلی او باقی مانده؟
دسترسیها: چه حسابهایی در اختیار او بوده است؟
دانش ویژه: خدمتی وجود دارد که فقط او به جزئیاتش مسلط است؟
تجهیزات یا ابزار کاری: چیزی نیاز به تحویل دارد؟
مسئول جایگزین: هر کار باز به چه کسی منتقل شده است؟
این همان چکلیست خروج کارمند است.
تحویل کار را به نیم ساعت آخر موکول نکنید
اگر از قبل مشخص است نیرویی قرار است از مجموعه جدا شود، بهتر است انتقال کار به مرور انجام شود.
سفارشهای باز مشخص شوند.
مسئول جدید تعیین شود.
خدمات تخصصی مرور شوند.
فایلها منتقل شوند.
دسترسیها بررسی شوند.
کارهای دورهای توضیح داده شوند.
اما یک نکته مهمتر وجود دارد:
گاهی فرصت چنین تحویلی نداریم.
ممکن است غیبت ناگهانی باشد.
به همین دلیل:
تحویل کار خوب مهم است؛ اما کسبوکار نباید برای ادامه کار به یک تحویل عالی در روز آخر وابسته باشد.
سیستم باید قبل از روز خروج شکل گرفته باشد.
تجربه ما؛ مشکل زمانی دیده میشود که فرد نیست
در تجربه کاری خودمان هم بارها مشخص شد تا زمانی که یک فرد باتجربه در مجموعه حضور دارد، بسیاری از وابستگیها اصلاً دیده نمیشوند.
چون هر سؤال سریع جواب داده میشود.
هر فایل پیدا میشود.
هر سفارش از خودش پرسیده میشود.
هر مشکل با تجربه او حل میشود.
مشکل وقتی خودش را نشان میدهد که فرد حضور ندارد یا از مجموعه جدا میشود.
در بعضی تجربهها حتی بخشی از ارتباطات و اطلاعات مشتری هم بیش از حد به افراد گره خورده بود.
همین تجربهها باعث شد اهمیت موضوعاتی مثل ثبت سفارش، سابقه مشتری، منابع مشترک، دسترسی کارکنان و ثبت اطلاعات را جدیتر ببینیم.
نکتهای که برای من مهم شد این بود:
سیستم را نباید روزی بسازیم که کارمند رفته است؛ باید زمانی بسازیم که همهچیز خوب کار میکند.
یاورنت در این مسئله چه نقشی دارد؟
تا اینجا تقریباً تمام راهکارهای اصلی مقاله بدون نیاز به نرمافزار قابل اجرا هستند.
اما وقتی تعداد سفارشها، کارکنان، مشتریان و خدمات بیشتر میشود، نگهداری همه این اطلاعات با ابزارهای پراکنده سختتر میشود.
یکی از اهدافی که در توسعه یاورنت دنبال کردیم این بود که بخشی از اطلاعات کاری فقط در ذهن یا ابزار شخصی یک فرد باقی نماند.
برای مثال، ثبت اطلاعاتی مانند سفارش، وضعیت آن، مشتری و منابع مرتبط با خدمات میتواند کمک کند وقتی مسئول یک کار عوض میشود، زمینه سفارش کاملاً از بین نرود.
همچنین مدیریت کارکنان و منابع مرتبط با خدمات میتواند بخشی از زیرساخت لازم برای کاهش وابستگی به افراد را فراهم کند.
اما این نکته را باید روشن گفت:
نرمافزار جای جانشینپروری و مدیریت درست را نمیگیرد؛ کمک میکند اطلاعات و فرآیندها کمتر به یک فرد گره بخورند.
اگر خدمت مهمی فقط یک نفر بلد باشد، هیچ نرمافزاری بهتنهایی نفر دوم تولید نمیکند.
اگر دسترسیها بدون قاعده داده شوند، ابزار هم مسئله را حل نمیکند.
اصل همچنان فرآیند مدیریتی است.
اگر نرمافزار ندارید، از یک جدول شروع کنید
برای شروع لازم نیست سیستم بزرگی بسازید.
یک فایل ساده ایجاد کنید و برای خدمات مهم بنویسید:
خدمت | نفر اصلی | نفر جایگزین | محل آموزش/منابع | ریسک
بعد بهسراغ خدماتی بروید که:
اهمیت بالایی دارند،
ولی فقط یک نفر قادر به انجامشان است.
برای همانها ابتدا یک نفر دوم مشخص کنید.
در کنار آن، یک چکلیست ساده خروج کارکنان هم بسازید.
همین دو اقدام میتوانند نقاط وابستگی پنهان زیادی را آشکار کنند.
چند اشتباه که وابستگی را پنهان میکنند
جملهای مثل:
«فلانی چند ساله اینجاست و نمیره.»
یک برنامه مدیریت ریسک نیست.
ممکن است واقعاً سالها بماند؛ اما ما نمیتوانیم ادامه کار یک خدمت را به این فرض وابسته کنیم.
همینطور:
«اگر رفت یه نفر دیگه میاریم.»
نیروی جدید جای جسم فرد قبلی را میگیرد؛ نه لزوماً تمام تجربه و دانشی را که او طی سالها ساخته است.
یا:
«همه رمزها رو همه میدونن؛ پس مشکلی نداریم.»
این وابستگی را کم میکند، اما ممکن است یک مشکل دسترسی جدید ایجاد کند.
و:
«هرکس سفارش خودش رو میدونه.»
دقیقاً همان ساختاری است که هنگام غیبت فرد مشکل ایجاد میکند.
مدل بهتر این است:
مسئول مشخص + اطلاعات مشترک قابل دسترسی برای افراد مجاز.
سؤالات متداول
اگر کارمند باتجربه کافینت استعفا داد چه کنیم؟
ابتدا سفارشهای باز، مشتریهای در انتظار پیگیری، مسئولیتهای دورهای، فایلها و دسترسیهای کاری او را مشخص و به افراد دیگر منتقل کنید. سپس خدماتی را که فقط همان فرد انجام میداده در اولویت آموزش جایگزین قرار دهید.
چطور وابستگی کافینت به یک کارمند را کم کنیم؟
اطلاعات سفارشها را ثبت کنید، منابع کاری را مشترک نگه دارید، برای خدمات حیاتی نفر جایگزین داشته باشید، دسترسیها را متناسب با نقش مدیریت کنید و دانش مهم را فقط در حافظه افراد باقی نگذارید.
آیا همه کارکنان باید همه خدمات را بلد باشند؟
خیر. هدف یکسانکردن مهارت همه نیست. بهتر است خدمات حیاتی پوشش جایگزین داشته باشند و مشخص باشد در غیبت فرد اصلی چه کسی میتواند کار را ادامه دهد.
برای خدمات مهم چند نفر باید آموزش دیده باشند؟
عدد ثابت و مناسبی برای همه کافینتها وجود ندارد. اما اگر یک خدمت برای کسبوکار حیاتی است و فقط یک نفر قادر به انجام آن است، این موضوع یک ریسک روشن ایجاد میکند و داشتن حداقل یک نفر جایگزین میتواند منطقی باشد.
سفارشهای کارمند در زمان غیبت چگونه تحویل شوند؟
اگر وضعیت، توضیحات و اقدامات انجامشده برای سفارش ثبت شده باشند، فرد مجاز دیگری میتواند با اطلاعات موجود کار را ادامه دهد. سفارش نباید فقط از طریق حافظه مسئول قبلی قابل فهم باشد.
رمزها و دسترسیهای کارکنان چگونه مدیریت شوند؟
هرجا ممکن است از حسابهای جداگانه و دسترسی متناسب با نقش استفاده شود. اطلاعات دسترسی مهم نیز نباید فقط در حافظه یک فرد باشد و هنگام خروج نیرو باید دسترسیهای او بازبینی شوند.
هنگام خروج کارمند چه چیزهایی باید تحویل گرفته شود؟
سفارشهای باز، پیگیری مشتریان، فایلها و منابع کاری، مسئولیتهای دورهای، تجهیزات، حسابها و دسترسیها و هر دانش مهمی که هنوز فقط نزد همان فرد است باید بررسی شوند.
چگونه بفهمیم کسبوکار بیش از حد به یک نفر وابسته است؟
یک تست ساده این است که فرض کنید فرد دو هفته حضور ندارد. هر کاری که بدون تماس با او متوقف یا مبهم میشود، یک نقطه وابستگی احتمالی است.
جمعبندی
داشتن نیروی حرفهای و باتجربه یک مشکل نیست.
اتفاقاً یکی از بهترین سرمایههای یک کافینت است.
مشکل زمانی ایجاد میشود که:
دانش خدمت،
سفارشهای باز،
ارتباط مشتری،
فایلها،
دسترسیها،
و توان انجام یک خدمت
همگی فقط به همان فرد وابسته باشند.
هدف سیستمسازی این نیست که اهمیت افراد را کم کنیم.
هدف این است که ارزش افراد به توان کسبوکار اضافه شود، نه اینکه نبود آنها توان کسبوکار را از بین ببرد.
برای همین بهتر است از خودمان بپرسیم:
اگر فردا یک نفر نبود، آیا اطلاعات لازم برای ادامه کار باقی میماند؟
آیا سفارشها قابل فهماند؟
آیا مشتری بلاتکلیف نمیشود؟
آیا فرد جایگزینی وجود دارد؟
آیا فایلها و دسترسیها همچنان در کنترل مجموعه هستند؟
اگر پاسخ این سؤالها مثبت باشد، تغییر نیرو همچنان سخت خواهد بود؛ اما لزوماً تبدیل به بحران نمیشود.
کارمند خوب باید برای کسبوکار مزیت باشد، نه نقطهای که نبودنش بخشی از کسبوکار را متوقف کند.
و شاید مهمترین جمله مقاله:
آدمها ممکن است تغییر کنند؛ چیزی که نباید با رفتن آنها از بین برود، حافظه و توان ادامهدادن کسبوکار است.
اگر بهترین کارمند شما یک ماه نباشد، اولین مشکل کجا ایجاد میشود؟
سفارشها؟
مشتریها؟
خدماتی که فقط خودش بلد است؟
فایلها؟
رمزها و دسترسیها؟
یا شاید چیز دیگری؟
تجربهتان را در دیدگاهها بنویسید؛ مخصوصاً اگر قبلاً خروج یک نیروی باتجربه باعث شده متوجه یک وابستگی پنهان در مجموعه شوید.
بدون دیدگاه