نیروی جدید کافینت را چطور آموزش دهیم که هر بار از صفر شروع نکنیم؟
یکی از خستهکنندهترین چرخههایی که در مدیریت کافینت تجربه کردم این بود:
نیروی جدید استخدام میشد.
روزهای اول تقریباً برای هر کاری سؤال داشت.
«این ثبتنام رو چطور انجام بدم؟»
«مدارکش چیه؟»
«این خطا یعنی چی؟»
«هزینه این سفارش رو چطور حساب کنم؟»
«این گزینه رو بزنم یا اون یکی؟»
طبیعی هم بود.
کسی که تازه وارد این کار شده نمیتواند از روز اول صدها خدمت، سامانه، مدرک و استثنا را بلد باشد.
مدتی آموزش میدادیم.
کمکم نیرو راه میافتاد.
سؤالهایش کمتر میشد.
بعضی خدمات را مستقل انجام میداد.
و درست زمانی که احساس میکردیم آموزش جواب داده، ممکن بود مدتی بعد نیرو از مجموعه جدا شود.
نفر بعدی میآمد.
و دوباره:
همان سؤالها.
همان توضیحها.
همان آموزشها.
همان اشتباههای اولیه.
در دورهای که چند نیرو داشتم، بخش قابل توجهی از روزم صرف آموزش، پاسخدادن و کنترل کار کارکنان میشد.
بعد از چند بار تکرار چرخه استخدام و آموزش، حتی مدتی ترجیح دادم بیشتر کارها را خودم انجام دهم.
اما این هم راهحل نبود.
وقتی همه چیز به خود مدیر برگردد، ظرفیت مجموعه پایین میآید، صف ایجاد میشود و در روزهای شلوغ فرصتهایی را از دست میدهیم.
آنجا متوجه شدم مشکل فقط این نیست که:
«پیداکردن نیروی خوب سخت است.»
بخشی از مشکل این است که:
هر بار یک نیروی جدید میآید، آموزش را طوری شروع میکنیم که انگار اولین نیرویی است که در عمرمان استخدام کردهایم.
آموزش اگر فقط مجموعهای از توضیحهای شفاهی مدیر باشد، با هر خروج نیرو بخش زیادی از آن دوباره باید تکرار شود.
راه بهتر این است که آموزش را از یک اتفاق شخصی به یک فرآیند قابل تکرار تبدیل کنیم.
استخدام نیرو یک اتفاق است؛ آموزش نیرو باید یک فرآیند باشد
وقتی فردی استخدام میشود، معمولاً تاریخ ورودش مشخص است.
اما سؤال مهمتر این است:
مسیر او از «نیروی تازهوارد» تا «نیروی مستقل» چیست؟
اگر چنین مسیری تعریف نشده باشد، آموزش معمولاً به این شکل پیش میرود:
هرکس آن روز فرصت داشت چیزی یاد میدهد.
هر خدمتی که مشتری برایش وارد شد همان لحظه آموزش داده میشود.
کارمند چند بار نگاه میکند.
بعد کمکم سفارشها به او سپرده میشوند.
و در نهایت مدیر براساس حس خودش تصمیم میگیرد:
«فکر کنم دیگه راه افتاده.»
این روش ممکن است در مجموعههای کوچک مدتی جواب بدهد، اما یک مشکل اساسی دارد:
هیچکس دقیق نمیداند:
چه چیزی آموزش داده شده؟
چه چیزی هنوز آموزش داده نشده؟
کارمند کدام خدمت را فقط دیده؟
کدام را با کمک انجام داده؟
و کدام خدمت را واقعاً میتواند مستقل انجام دهد؟
آموزش نیروی جدید زمانی تمام نمیشود که یک خدمت را دیده باشد؛ زمانی تمام میشود که بتواند آن را با کیفیت قابل قبول و بدون کمک دائمی انجام دهد.
چرا آموزش سنتی نیروی کافینت فرسایشی میشود؟
مشکل آموزش در کافینت فقط حجم زیاد خدمات نیست.
روش آموزش هم معمولاً چند ایراد دارد.
آموزش وسط شلوغی اتفاق میافتد
مشتری منتظر است.
کارمند سؤال دارد.
مدیر همزمان چند سفارش دیگر را مدیریت میکند.
در چنین شرایطی معمولاً هدف آموزش نیست؛ هدف این است که:
«فعلاً این سفارش راه بیفتد.»
مدیر سریع میگوید:
«اینجا رو بزن.»
«این گزینه رو انتخاب کن.»
«حالا اینو وارد کن.»
سفارش انجام میشود.
اما ممکن است کارمند نفهمیده باشد چرا این مراحل انجام شدهاند.
دفعه بعد که شرایط کمی فرق کند دوباره سؤال میپرسد.
آموزش وابسته به حافظه مربی است
فرض کنید دو نیروی جدید در دو ماه مختلف استخدام شوند.
آیا دقیقاً همان نکاتی که به نفر اول گفته شد به نفر دوم هم گفته میشود؟
احتمالاً نه.
یک روز درباره کنترل مدارک توضیح داده میشود.
روز دیگر فراموش میکنیم درباره خطای مهمی صحبت کنیم.
یک کارمند آموزش کاملتری دریافت میکند و دیگری آموزش ناقصتر.
در نتیجه کیفیت نیروی جدید به این وابسته میشود که چه کسی، چه روزی و با چه حوصلهای آموزش داده است.
دیدن با بلدبودن اشتباه گرفته میشود
یکی از خطرناکترین جملهها در آموزش این است:
«دو سه بار دیدی دیگه، خودت بزن.»
دیدن یک خدمت مهم است، اما کافی نیست.
ممکن است کارمند در زمان مشاهده همه چیز را واضح ببیند.
اما وقتی خودش پشت سیستم مینشیند، تازه مشخص میشود:
کدام مرحله را نفهمیده،
کجا تردید دارد،
چه چیزی را فراموش کرده،
و در چه شرایطی نمیداند باید چه تصمیمی بگیرد.
خطا اصلاح میشود اما تبدیل به آموزش نمیشود
نیروی جدید اشتباه میکند.
مدیر متوجه میشود.
سریع سفارش را از دست او میگیرد.
خطا را اصلاح میکند.
مشتری هم معطل است، بنابراین توضیح زیادی داده نمیشود.
سفارش تحویل میشود.
اما ممکن است کارمند فقط یاد گرفته باشد:
«این دفعه مدیر درستش کرد.»
نه اینکه:
«من دقیقاً کجا اشتباه کردم و دفعه بعد باید چه چیزی را کنترل کنم؟»
نیروی جدید لازم نیست از روز اول همه خدمات را یاد بگیرد
یکی از اشتباههای رایج این است که بخواهیم نیروی تازهوارد را خیلی سریع با تمام خدمات آشنا کنیم.
امروز خدمات خودرو.
بعد وام.
بعد کنکور.
بعد ثنا.
بعد مالیات.
بعد دانشگاه.
بعد مدارس.
بعد بیمه.
و چند روز بعد انتظار داریم:
«دیگه باید یه چیزایی بلد باشه.»
اما مغز انسان با دیدن دهها فرآیند مشابه و متفاوت پشت سر هم لزوماً متخصص نمیشود.
گاهی فقط اطلاعات زیادی دریافت کرده که فرصت استفاده و تثبیت آنها را نداشته است.
راه بهتر این است که خدمات را براساس شرایط خود مجموعه سطحبندی کنیم.
مثلاً:
سطح اول؛ خدمات ساده و پرتکرار
خدماتی که فرآیند مشخصتر و ریسک پایینتری دارند.
سطح دوم؛ خدمات متوسط
نیازمند مراحل بیشتر یا کنترل دقیقتر.
سطح سوم؛ خدمات پیچیده یا حساس
خدماتی که اشتباه در آنها میتواند دردسر مالی، زمانی یا اجرایی بیشتری ایجاد کند.
سطح چهارم؛ خدمات نیازمند تأیید
مواردی که فعلاً نیروی تازهکار نباید بدون بررسی مدیر یا نیروی باتجربه نهایی کند.
این تقسیمبندی برای همه کافینتها یکسان نیست.
هر مجموعه باید براساس خدمات خودش آن را تعریف کند.
اما اصل مهم این است:
هدف هفته اول این نیست که نیروی جدید همهچیز بلد باشد؛ بهتر است چند کار مشخص را درست بلد باشد.
مسیر یادگیری هر خدمت؛ از «نمیدانم» تا «مستقل انجام میدهم»
برای هر خدمت میتوان یک مسیر چهارمرحلهای تعریف کرد.
این شاید مهمترین بخش کل فرآیند آموزش باشد.
مرحله اول: یادگیری
قبل از اینکه سفارش واقعی به کارمند سپرده شود باید تصویر کلی خدمت را بفهمد.
حداقل بداند:
مدارک اصلی چیست؟
سامانه کدام است؟
فرآیند کلی چگونه است؟
خروجی نهایی چیست؟
چه چیزهایی باید کنترل شوند؟
خطاهای پرتکرار کداماند؟
هزینه چگونه محاسبه میشود؟
در چه شرایطی نباید خودش تصمیم بگیرد؟
هدف این مرحله حفظکردن تمام جزئیات نیست.
هدف این است که بداند:
در حال انجام چه کاری است و نتیجه درست آن چه شکلی دارد.
مرحله دوم: مشاهده
حالا فرد باتجربه یک سفارش واقعی را انجام میدهد.
اما کارمند نباید فقط کنار دست او بنشیند و کلیکها را نگاه کند.
مربی باید در نقاط مهم توضیح دهد:
«الان چرا این اطلاعات را کنترل کردم؟»
«اگر این مدرک نبود چه میکردیم؟»
«این قسمت حساس است چون…»
«اگر این خطا را دیدی مستقیم ادامه نده.»
«قبل از ثبت نهایی این دو مورد را دوباره چک کن.»
این تفاوت میان تماشای کار و آموزش کار است.
مرحله سوم: انجام تحت نظارت
حالا جای افراد عوض میشود.
نیروی جدید پشت سیستم مینشیند.
خودش سفارش را انجام میدهد.
مربی کنار اوست.
اما بهتر است تا جای ممکن کار را از دستش نگیرد.
اگر کارمند چند ثانیه مکث کرد، فوراً جواب را نگوید.
اجازه بدهد فکر کند.
اگر مسیر اشتباهی انتخاب کرد که هنوز قابل اصلاح است، از او بپرسد:
«فکر میکنی اینجا باید چه چیزی رو کنترل کنیم؟»
در این مرحله دقیقاً مشخص میشود چه چیزی واقعاً یاد گرفته و کجا فقط تصور میکرده یاد گرفته است.
بعد از پایان سفارش، بازخورد کوتاه داده شود:
چه چیزی درست بود؟
کجا نیاز به کمک داشت؟
کدام قسمت باید دوباره مرور شود؟
مرحله چهارم: انجام مستقل
مستقلشدن نباید صرفاً با گذشت زمان اتفاق بیفتد.
یعنی نگوییم:
«دو هفته شده، دیگه خودت باید انجام بدی.»
فرد زمانی آماده انجام مستقل است که در شرایط عادی بتواند:
سفارش را شروع کند،
مدارک را کنترل کند،
فرآیند را درست جلو ببرد،
خروجی را بررسی کند،
موارد حساس را تشخیص دهد،
و اگر با وضعیت غیرعادی روبهرو شد بداند چه زمانی باید سؤال کند.
یک نکته بسیار مهم:
مستقلبودن یعنی بتواند کار را بدون کمک دائمی انجام دهد؛ نه اینکه هیچوقت سؤال نپرسد.
اتفاقاً یکی از ویژگیهای نیروی قابل اعتماد این است که وقتی واقعاً مطمئن نیست، بهجای حدسزدن سؤال میکند.
از کجا بفهمیم کارمند واقعاً یک خدمت را یاد گرفته است؟
پرسیدن:
«بلدی؟»
معمولاً جواب دقیقی نمیدهد.
بسیاری از افراد بعد از چند بار مشاهده واقعاً احساس میکنند بلدند.
اما مهارت را بهتر است با رفتار بسنجیم.
برای یک خدمت میتوانیم بررسی کنیم:
آیا مدارک موردنیاز را میشناسد؟
آیا میتواند مسیر معمول را بدون کمک جلو ببرد؟
آیا نقاط حساس را میشناسد؟
آیا قبل از ثبت نهایی اطلاعات مهم را کنترل میکند؟
آیا میداند کدام شرایط خارج از اختیار اوست؟
آیا هنگام تردید سؤال میکند؟
آیا خروجی صحیح خدمت را تشخیص میدهد؟
و حتی:
آیا میتواند توضیح دهد چرا این مراحل را انجام میدهد؟
این آخری مهم است.
اگر کارمند بتواند دلیل مراحل را توضیح دهد، احتمال بیشتری دارد که فرآیند را فهمیده باشد؛ نه اینکه فقط ترتیب کلیکها را حفظ کرده باشد.
پنج سطح ساده برای ثبت مهارت هر کارمند
بهجای اینکه برای هر نیرو فقط بگوییم:
«بلده / بلد نیست»
میتوانیم سطح مهارت را دقیقتر ثبت کنیم.
سطح ۰ — آشنا نیست
هنوز خدمت را آموزش ندیده است.
سطح ۱ — آموزش دیده
آموزش اولیه را دیده، اما هنوز آماده دریافت مستقل سفارش نیست.
سطح ۲ — تحت نظارت انجام میدهد
میتواند سفارش را انجام دهد، اما هنوز نیاز به بررسی یا همراهی دارد.
سطح ۳ — مستقل انجام میدهد
در شرایط معمول، خدمت را بدون کمک دائمی انجام میدهد.
سطح ۴ — مسلط / مربی
علاوه بر انجام مستقل، توانایی راهنمایی و آموزش دیگران را هم دارد.
این پنج سطح یک سؤال بسیار مهم را جواب میدهند:
چه کسی چه خدمتی را تا چه سطحی بلد است؟
یک نقشه ساده از مهارت کارکنان بسازید
مثلاً:
| خدمت | آشنا نیست | آموزش دیده | تحت نظارت | مستقل | مربی |
|---|---|---|---|---|---|
| تعویض پلاک | ✓ | ||||
| ثبتنام کنکور | ✓ | ||||
| خدمات ثنا | ✓ | ||||
| خدمت دیگر | ✓ |
این جدول ساده از چند جهت مفید است.
میفهمید نیروی جدید چه چیزی باید بعداً یاد بگیرد.
میفهمید کدام خدمات فقط یک نفر متخصص دارند.
برای تقسیم سفارشها تصمیم بهتری میگیرید.
و اگر فردی غایب باشد، میدانید چه کسی توانایی جایگزینی دارد.
این جدول قرار نیست به ابزار رقابت بین کارکنان تبدیل شود.
کاربرد اصلی آن مدیریت آموزش و پوشش مهارتها است.
حفظکردن کلیک با فهمیدن خدمت فرق دارد
این یکی از مهمترین تفاوتهای نیروی تازهکار و نیروی باتجربه است.
نیروی تازهکار ممکن است یاد گرفته باشد:
این صفحه را باز کن.
این گزینه را بزن.
این عدد را وارد کن.
این دکمه را بزن.
تا زمانی که همهچیز دقیقاً همانطور باشد، مشکلی ندارد.
اما کافی است سایت کمی تغییر کند.
یک گزینه جابهجا شود.
خطایی ظاهر شود.
یا مشتری شرایط متفاوتی داشته باشد.
ناگهان کل آموزش از کار میافتد.
چرا؟
چون فرد روش کلیککردن را یاد گرفته، نه منطق خدمت را.
برای خدمات مهم، آموزش باید دو لایه داشته باشد.
لایه اول — روش انجام
عملاً چه مراحلی را طی میکنیم؟
لایه دوم — منطق خدمت
این اطلاعات چرا لازماند؟
خروجی نهایی چیست؟
کدام بخش حساس است؟
چه چیزی باید کنترل شود؟
در چه وضعیتی نباید ادامه دهیم؟
اگر ظاهر سامانه تغییر کرد دنبال چه چیزی میگردیم؟
نیرویی که منطق را میفهمد با تغییرات کوچک سامانه خیلی کمتر سردرگم میشود.
آموزش فقط حالت ایدهآل نیست
بسیاری از آموزشها یک ایراد دارند.
فقط حالتی را نشان میدهند که همه چیز درست کار میکند.
اما کافینت واقعی پر از استثناست.
سایت قطع است.
مدرک ناقص است.
کد تأیید نمیآید.
شماره با اطلاعات هویتی تطابق ندارد.
سامانه خطا میدهد.
مشتری اطلاعات اشتباه داده.
درخواست در مرحلهای متوقف شده.
کارمند تازهکار باید علاوه بر مسیر عادی بداند:
اگر مسیر عادی پیش نرفت، چه کاری نباید انجام دهد؟
گاهی بهترین آموزش این نیست که جواب تمام خطاها را حفظ کند.
بلکه بداند:
کجا توقف کند،
کجا دوباره اطلاعات را کنترل کند،
کجا سراغ منبع آموزشی برود،
و کجا موضوع را به فرد باتجربه ارجاع دهد.
همه سفارشها برای آموزش مناسب نیستند
یک اشتباه مدیریتی این است که برای آموزش نیروی تازهکار هر سفارش واقعی را به او بسپاریم.
بعضی خدمات برای تمرین اولیه مناسب نیستند.
مثلاً خدماتی که:
اشتباه در آنها هزینه زیادی دارد،
مهلت بسیار حساس دارند،
پرداخت مهمی در آنها انجام میشود،
اطلاعات حساس دارند،
امکان اصلاحشان کم است،
یا مشتری شرایط خاصی دارد.
در چنین مواردی استقلال باید دیرتر اتفاق بیفتد.
استقلال باید متناسب با ریسک خدمت افزایش پیدا کند.
ممکن است کارمند برای یک خدمت ساده بعد از چند بار تمرین مستقل شود، اما برای یک خدمت حساس مدت بیشتری تحت نظارت بماند.
این طبیعی است.
برنامه ورود نیروی جدید را براساس «مرحله» بسازید، نه فقط «روز»
برنامههایی مثل:
روز اول این.
روز دوم آن.
روز سوم فلان.
میتوانند مفید باشند، اما همیشه واقعیت کافینت را منعکس نمیکنند.
یک خدمت ممکن است آن هفته اصلاً مشتری نداشته باشد.
یک نیرو سریعتر یاد بگیرد.
فرد دیگری به تمرین بیشتری نیاز داشته باشد.
بنابراین بهتر است علاوه بر زمان، مرحله یادگیری را هم مشخص کنیم.
مرحله اول — ورود به مجموعه
قبل از آموزش سامانهها، نیروی جدید باید خود کسبوکار را بشناسد.
بداند:
سفارش چگونه ثبت میشود؟
مشتری چگونه تحویل گرفته میشود؟
پرداخت چگونه ثبت میشود؟
اطلاعات مشتری چگونه حفاظت میشود؟
چه کاری بدون تأیید ممنوع است؟
اگر اشتباه کرد چه کند؟
مسئول مستقیم او کیست؟
آموزشها را از کجا پیدا کند؟
شیفت چگونه تحویل داده میشود؟
این موارد پایهاند.
اگر نیرویی بهترین اپراتور سامانه باشد اما نداند سفارش مشتری باید ثبت و پیگیری شود، هنوز آماده کار در سیستم مجموعه نیست.
مرحله دوم — خدمات پایه
چند خدمت پرتکرار و کمریسک انتخاب کنید.
برای هرکدام همان مسیر را اجرا کنید:
یادگیری → مشاهده → انجام تحت نظارت → تأیید
هدف این نیست که در کوتاهترین زمان بیشترین تعداد خدمت را به لیست آموزش اضافه کنیم.
هدف این است که کارمند اولین خدماتش را واقعاً یاد بگیرد.
مرحله سوم — تمرین و تثبیت
کارمند همان خدمات را بارها انجام دهد.
در این مرحله مشخص میشود چه خطاهایی تکرار میشوند.
آیا همیشه یک مدرک را فراموش میکند؟
آیا در محاسبه مبلغ مشکل دارد؟
آیا در مرحله مشخصی از سامانه مکث میکند؟
آیا قبل از ثبت نهایی کنترل کافی ندارد؟
همین اطلاعات مسیر آموزش بعدی را مشخص میکنند.
مرحله چهارم — تأیید استقلال
هر خدمت جداگانه تأیید شود.
نه اینکه بعد از مدتی بنویسیم:
«کارمند آموزش کامل دید.»
ممکن است در یک خدمت مستقل باشد و در دیگری هنوز نیاز به همراهی داشته باشد.
مرحله پنجم — توسعه مهارت
بعد از تثبیت خدمات پایه، خدمات پیچیدهتر اضافه شوند.
این فرآیند میتواند ماهها ادامه داشته باشد.
در واقع آموزش کارکنان کافینت هیچوقت کاملاً تمام نمیشود، چون خود خدمات هم تغییر میکنند.
اما تفاوت مهم این است که مسیر آموزش قابل مشاهده شده است.
چکلیست روز اول نیروی جدید
روز اول لازم نیست کارمند دهها سامانه یاد بگیرد.
بهتر است قبل از هر چیز این موارد برایش روشن باشند:
قواعد مجموعه
چه رفتاری از او انتظار داریم؟
مسئول مستقیم
اگر سؤال داشت از چه کسی بپرسد؟
ثبت سفارش
هیچ سفارش واقعی چگونه وارد سیستم یا دفتر کار میشود؟
پرداخت
مبلغ چگونه ثبت و کنترل میشود؟
حریم خصوصی مشتری
با اطلاعات، مدارک و رمزهای مشتری چه رفتاری باید داشته باشد؟
حدود اختیار
چه چیزهایی را میتواند خودش تصمیم بگیرد و چه چیزهایی نیاز به تأیید دارند؟
تحویل سفارش
چه زمانی یک سفارش واقعاً «تمامشده» محسوب میشود؟
منابع آموزشی
اگر جواب سؤالی را ندانست ابتدا کجا جستوجو کند؟
این موارد شاید از یاددادن اولین سایت مهمتر باشند.
اشتباهات رایج در آموزش نیروی جدید
«کنار دست من بشین، خودت یاد میگیری»
مشاهده لازم است، اما مشاهده بدون ساختار باعث میشود هر فرد چیز متفاوتی یاد بگیرد.
آموزش تعداد زیادی خدمت پشت سر هم
دیدن ۲۰ خدمت الزاماً بهتر از تمرین واقعی ۵ خدمت نیست.
سپردن زودهنگام سفارش واقعی
اگر آموزش با آزمون و خطا روی مشتری واقعی انجام شود، هزینه یادگیری را مشتری پرداخت میکند.
گرفتن کار از دست کارمند هنگام اولین اشتباه
گاهی به دلیل شلوغی لازم است مدیر سریع وارد شود.
اما بعد از پایان سفارش باید برگردیم و توضیح دهیم:
مشکل دقیقاً چه بود؟
وگرنه اشتباه اصلاح شده اما یادگیری اتفاق نیفتاده است.
فقط هنگام اشتباه بازخورد دادن
نیروی تازهکار باید بداند چه چیزهایی را هم درست انجام داده است.
بازخورد فقط نباید فهرست خطا باشد.
یکسانگرفتن همه افراد
یک نفر با دو بار تمرین یاد میگیرد.
دیگری پنج بار.
هدف این نیست که همه با یک سرعت پیش بروند.
هدف این است که استاندارد خروجی مشخص باشد.
نداشتن سابقه آموزش
اگر هیچچیز ثبت نشود، چند ماه بعد دوباره سؤال داریم:
«این خدمت رو تا حالا خودش انجام داده یا نه؟»
اگر فردا یک نیروی جدید استخدام کنید…
یک لحظه بدون نگاهکردن به ادامه مقاله جواب بدهید:
روز اول دقیقاً چه چیزهایی باید یاد بگیرد؟
اولین خدماتی که به او آموزش میدهید کداماند؟
چه کسی مسئول آموزش است؟
کدام سفارشها را فعلاً نباید مستقل انجام دهد؟
چه زمانی اجازه دارد یک خدمت را بدون نظارت انجام دهد؟
از کجا میفهمید آن خدمت را واقعاً یاد گرفته است؟
اگر پاسخ این سؤالها بیشتر به این بستگی دارد که:
«ببینیم اون روز کی هست و چه مشتریای میاد.»
فرآیند آموزش هنوز تا حد زیادی اتفاقی است.
هدف این مقاله دقیقاً تبدیل این آموزش اتفاقی به یک مسیر مشخص است.
بازخورد نیروی جدید باید درباره «رفتار مشخص» باشد
تفاوت زیادی میان این دو جمله وجود دارد:
«بیشتر دقت کن.»
و:
«در دو سفارش اخیر قبل از ثبت نهایی شماره همراه دوباره کنترل نشد.»
جمله اول کلی است.
کارمند دقیق نمیداند چه چیزی باید تغییر کند.
جمله دوم مشخص است.
میداند دفعه بعد کجا باید رفتار متفاوتی داشته باشد.
بازخورد خوب سه ویژگی دارد:
مشخص است.
تا حد امکان نزدیک به زمان اتفاق داده میشود.
راه اصلاح را روشن میکند.
دفترچه خطای آموزشی بسازید
این اسم شاید کمی رسمی به نظر برسد، اما ایده بسیار ساده است.
در دوره آموزش، اشتباههای پرتکرار را کوتاه ثبت کنید.
نه برای تنبیه.
نه برای اینکه بعداً علیه کارمند استفاده شوند.
برای پیدا کردن الگو.
مثلاً متوجه میشویم:
چند بار مدارک قبل از شروع کامل کنترل نشدهاند.
چند بار یک هزینه جا افتاده.
یک مرحله مشخص دائماً باعث توقف میشود.
یک نوع خطای سامانه برای همه نیروهای جدید گیجکننده است.
اینجا حتی ممکن است بفهمیم مشکل از کارمند نیست.
اگر سه نیروی مختلف در یک مرحله اشتباه مشابه دارند، شاید خود آموزش آن قسمت ضعیف است.
پس خطای آموزشی فقط اطلاعاتی درباره فرد نمیدهد.
گاهی اطلاعاتی درباره کیفیت سیستم آموزش میدهد.
استقلال را با «مدت حضور» نسنجید
عبارتی مثل:
«سه هفته است اینجایی، دیگه باید بلد باشی.»
معیار خوبی نیست.
چون مدت حضور با میزان تمرین یکسان نیست.
ممکن است یک نفر در سه هفته ۲۰ بار یک خدمت را انجام داده باشد.
نفر دیگر فقط دو بار.
ممکن است خدمت ساده باشد.
یا بسیار حساس.
معیار بهتر:
شواهد مهارت.
کارمند زمانی آماده استقلال است که بتواند:
فرآیند معمول را بدون کمک دائمی انجام دهد.
مدارک را درست کنترل کند.
نقاط حساس را بشناسد.
خروجی را بررسی کند.
در شرایط غیرعادی تصمیم نسنجیده نگیرد.
و بداند چه زمانی باید کمک بخواهد.
استقلال باید براساس مهارت تأیید شود، نه مدت حضور.
آموزش و ارزیابی عملکرد را با هم اشتباه نگیریم
یک کارمند ممکن است یک خدمت را در حد مستقل یاد گرفته باشد.
اما آیا بعداً آن را با سرعت و دقت خوبی انجام میدهد؟
آیا مشتری از رفتارش راضی است؟
آیا خطایش زیاد است؟
آیا عملکردش نسبت به ماه قبل بهتر شده؟
این دیگر موضوع آموزش نیست.
موضوع ارزیابی عملکرد است.
در مقاله «کارمند خوب کافینت را با حس نسنجید؛ با عدد ارزیابی کنید» درباره همین مرحله صحبت کردیم.
مرز این دو ساده است:
آموزش مشخص میکند کارمند آماده انجام خدمت هست یا نه؛ ارزیابی عملکرد بررسی میکند بعد از شروع کار، چقدر خوب آن را انجام میدهد.
مسیر آموزش بدون مرجع دانش کامل نمیشود
تا اینجا درباره این صحبت کردیم که کارمند چه مراحلی را طی کند.
اما یک سؤال باقی میماند:
محتوای آموزش کجاست؟
اگر برای هر بار آموزش دوباره مدیر مجبور باشد همه چیز را از حافظه توضیح دهد، هنوز بخشی از مشکل حل نشده است.
کارمند باید بتواند به منابعی مثل:
آموزش،
مدارک،
FAQ،
فایلها،
فرمها،
سایتها،
و نکات مربوط به خدمت
دسترسی داشته باشد.
در مقاله «صاحب کافینت لازم نیست همهچیزدان باشد؛ باید بداند جواب درست را از کجا پیدا کند» درباره ساخت چنین مرجعی مفصلتر صحبت کردیم.
تفاوت این دو موضوع مهم است:
مسیر آموزش مشخص میکند کارمند چه چیزی را باید یاد بگیرد؛ پایگاه دانش کمک میکند محتوای آن آموزش در دسترس بماند.
نقش مدیر بعد از سیستمسازی آموزش چیست؟
ممکن است تصور شود اگر آموزشها ثبت شوند، دیگر مدیر نقش مهمی ندارد.
کاملاً برعکس.
نقش مدیر از تکرارکننده آموزش به طراح سیستم آموزش تغییر میکند.
مدیر باید تصمیم بگیرد:
کدام خدمات در سطح اول قرار بگیرند.
چه چیزی برای هر خدمت مهم است.
کدام سفارشها حساساند.
چه کسی میتواند مربی باشد.
چه زمانی مهارت تأیید شود.
کدام خطاها نیاز به اصلاح آموزش دارند.
و کجا اطلاعات قدیمی شدهاند.
یعنی مدیر کمتر وقتش را صرف گفتن:
«اینجا کلیک کن.»
و بیشتر وقتش را صرف این میکند:
«چطور کاری کنیم هر نیروی جدید این قسمت را درست یاد بگیرد؟»
این تفاوت کوچکی نیست.
این حرکت از آموزشدادن موردی به مدیریت آموزش است.
تجربه ما؛ مشکل فقط آموزش زیاد نبود، تکرار آموزش بود
در مجموعه خودمان، زمانی که چند نیرو داشتیم، حجم سؤال و آموزش روزانه واقعاً قابل توجه بود.
بخشی از این زمان طبیعی بود.
هر نیروی جدید باید آموزش ببیند.
اما چیزی که آزاردهنده میشد تکرار بود.
نکتهای را که قبلاً چند بار توضیح داده بودیم دوباره برای فرد جدید میگفتیم.
بعد دوباره.
و دوباره.
وقتی نیروی باتجربهای میرفت، بخشی از زمان و انرژیای که برای آموزش او گذاشته شده بود عملاً از مجموعه خارج میشد.
مدتی حتی کارکردن تنها سادهتر به نظر میرسید.
اما این تصمیم هزینه خودش را داشت.
ظرفیت مجموعه کمتر میشد.
در شلوغی فشار بالا میرفت.
و عملاً رشد کسبوکار به توان یک نفر محدود میشد.
نتیجهای که برای من باقی ماند این بود:
راهحل سختی آموزش نیرو، حذف نیرو نیست؛ باید کاری کرد بخش قابل تکرار آموزش برای نفر بعدی دوباره از صفر ساخته نشود.
یاورنت در فرآیند آموزش کارکنان چه نقشی دارد؟
قبل از هر چیز باید روشن باشد:
هیچ نرمافزاری نمیتواند بهتنهایی تصمیم بگیرد یک نیروی جدید واقعاً آماده انجام مستقل یک خدمت هست یا نه.
این تصمیم نیاز به مشاهده، تمرین، بازخورد و قضاوت مدیریتی دارد.
اما ابزار میتواند بخشی از زیرساخت آموزش را منظمتر کند.
یکی از نیازهایی که در تجربه خودمان داشتیم این بود که وقتی کارمند یک خدمت را یاد میگیرد، منابع آن خدمت پراکنده نباشند.
به همین دلیل در یاورنت بخشهایی از اطلاعات خدمات مانند:
آموزش
سؤالات متداول
فرمها
فایلها
سایتهای کاربردی
و سایر اطلاعات مرتبط
میتوانند در دسترس کارکنان قرار بگیرند.
این باعث نمیشود کارمند صرفاً با دیدن صفحه آموزش متخصص شود.
اما کمک میکند وقتی در حال یادگیری یا انجام خدمت است، برای هر سؤال تکراری دوباره از نقطه صفر شروع نکند.
یاورنت میتواند ابزار اجرای بخشی از آموزش باشد؛ اما تصمیم اینکه چه کسی برای انجام مستقل یک خدمت آماده است همچنان یک تصمیم مدیریتی است.
اگر نرمافزار ندارید، همین سیستم را با یک فایل ساده اجرا کنید
اصل این مقاله وابسته به یاورنت نیست.
حتی با یک فایل Excel یا Google Sheet میتوانید شروع کنید.
برای هر کارمند یک جدول بسازید:
| خدمت | سطح مهارت | تاریخ آخرین آموزش | مربی | نکته |
|---|---|---|---|---|
| خدمت A | مستقل | … | … | … |
| خدمت B | تحت نظارت | … | … | … |
| خدمت C | آموزش دیده | … | … | … |
| خدمت D | آشنا نیست | … | … | … |
سطحهای مهارت:
آشنا نیست
آموزش دیده
تحت نظارت
مستقل
مربی
در کنار این جدول هم یک پوشه یا مرجع برای آموزش هر خدمت داشته باشید.
با همین دو چیز:
مرجع آموزش + نقشه مهارت
بخش بزرگی از فرآیند از حالت ذهنی خارج میشود.
برای شروع کل سیستم را یکباره نسازید
مثل بسیاری از بخشهای سیستمسازی، اگر بخواهیم از روز اول همه چیز کامل باشد احتمالاً هیچوقت شروع نمیکنیم.
چند خدمت پرتکرار را انتخاب کنید.
برای هرکدام مشخص کنید:
نیروی جدید چه چیزی باید بداند؟
چه سفارشی را باید مشاهده کند؟
چند بار تحت نظارت انجام دهد؟
چه خطاهایی حساس هستند؟
چه زمانی مستقل محسوب میشود؟
بعد این روش را روی نیروی بعدی امتحان کنید.
هرجایی که دیدید سؤال تکراری وجود دارد یا مرحلهای مبهم است، فرآیند آموزش را اصلاح کنید.
یعنی خود سیستم آموزشی هم باید مثل خود کارمند:
یاد بگیرد و بهتر شود.
یک فرآیند آموزشی خوب چه نشانههایی دارد؟
بعد از مدتی باید بتوانید جواب این سؤالها را بدهید:
آیا مشخص است هر نیروی جدید از کدام خدمات شروع میکند؟
آیا میدانیم هر کارمند چه خدماتی را تا چه سطحی بلد است؟
آیا کسی مسئول تأیید استقلال اوست؟
آیا منابع آموزش در محل مشخصی هستند؟
آیا خطاهای تکراری باعث اصلاح آموزش میشوند؟
آیا خروج یک نیروی باتجربه تمام دانش آموزش او را با خودش نمیبرد؟
اگر بیشتر پاسخها مثبت باشند، آموزش کارکنان کمکم از یک فعالیت فرسایشی به یک فرآیند مدیریتی تبدیل شده است.
سؤالات متداول درباره آموزش کارکنان کافینت
آموزش نیروی جدید کافینت را از کجا شروع کنیم؟
قبل از آموزش خدمات، قواعد مجموعه، ثبت سفارش، پرداخت، حریم خصوصی، حدود اختیار و محل منابع آموزشی را توضیح دهید. بعد با چند خدمت پرتکرار و کمریسک شروع کنید.
نیروی جدید ابتدا چه خدماتی را یاد بگیرد؟
بهتر است خدمات براساس پیچیدگی و ریسک دستهبندی شوند و فرد از خدمات سادهتر و پرتکرارتر شروع کند. ترتیب مناسب برای هر کافینت میتواند متفاوت باشد.
از کجا بفهمیم کارمند یک خدمت را واقعاً یاد گرفته؟
صرف مشاهده یا اعلام «بلدم» کافی نیست. باید بتواند خدمت را تحت نظارت انجام دهد، نقاط حساس را بشناسد، خروجی را کنترل کند و در شرایط غیرعادی بداند چه زمانی باید کمک بخواهد.
چه زمانی اجازه دهیم کارمند مستقل سفارش انجام دهد؟
وقتی مهارت او در همان خدمت تأیید شده باشد؛ نه صرفاً چون مدت مشخصی از استخدامش گذشته است. میزان ریسک خدمت نیز باید در این تصمیم در نظر گرفته شود.
آموزش عملی بهتر است یا ویدئویی؟
هیچکدام بهتنهایی کافی نیستند. محتوای آموزشی برای انتقال دانش مفید است، اما مشاهده سفارش واقعی و انجام تحت نظارت برای تبدیل دانش به مهارت ضروریاند.
با اشتباه نیروی تازهکار چطور برخورد کنیم؟
اول جلوی آسیب به سفارش مشتری را بگیرید، سپس مشخص کنید خطا دقیقاً در کدام مرحله اتفاق افتاده و دفعه بعد چه رفتاری باید تغییر کند. بهتر است خطاهای تکراری برای اصلاح آموزش ثبت شوند.
سابقه آموزش کارکنان را چطور ثبت کنیم؟
برای هر فرد و هر خدمت میتوانید سطح مهارت، تاریخ آموزش، فرد آموزشدهنده و نکات مهم را در یک جدول ساده یا ابزار مدیریتی ثبت کنید.
اگر کارمند باتجربه از مجموعه رفت چه کنیم؟
اگر دانش، منابع و وضعیت مهارت سایر کارکنان ثبت شده باشند، خروج یک فرد آسیب کمتری ایجاد میکند. اما اگر یک خدمت فقط در ذهن همان فرد باشد، خروج او میتواند بخشی از توان عملیاتی مجموعه را با خود ببرد.
جمعبندی
نیروی جدید در روز اول قرار نیست یک کارمند کامل باشد.
طبیعی است سؤال داشته باشد.
اشتباه کند.
نیاز به مشاهده و تمرین داشته باشد.
مشکل از اینجا شروع میشود که هیچ مسیر مشخصی برای تبدیل این فرد به نیروی مستقل وجود نداشته باشد.
در چنین شرایطی آموزش به حافظه و حوصله مدیر وابسته میشود.
هر نیرو چیز متفاوتی یاد میگیرد.
معلوم نیست چه چیزی را واقعاً بلد است.
و وقتی فردی از مجموعه میرود، نفر بعدی دوباره بخش زیادی از همان مسیر را از صفر شروع میکند.
فرآیند بهتر ساده است:
آموزش
↓
مشاهده
↓
انجام تحت نظارت
↓
بازخورد
↓
تأیید مهارت
↓
انجام مستقل
و برای هر خدمت باید مشخص باشد کارمند در کدام مرحله قرار دارد.
استخدام نیرو یک اتفاق است؛ آموزش نیرو باید یک فرآیند باشد.
اگر آموزش به فرآیند تبدیل شود، هر نیروی جدید هنوز نیاز به زمان و تمرین دارد، اما کسبوکار دیگر مجبور نیست تمام تجربه آموزش نفرات قبلی را دور بریزد.
و شاید مهمترین نتیجه این مقاله همین باشد:
اگر هر کارمند جدید تمام چیزهایی را که کارمند قبلی یاد گرفته بود دوباره از صفر کشف کند، ما فقط نیروی جدید استخدام نکردهایم؛ بخشی از کسبوکار را دوباره از نو ساختهایم.
سختترین قسمت آموزش نیروی جدید برای شما چیست؟
اگر تجربه استخدام نیرو در کافینت داشتهاید، کدام بخش بیشتر وقت و انرژی شما را میگیرد؟
تکرار آموزش خدمات؟
سؤالهای زیاد روزهای اول؟
نگرانی از اشتباه روی سفارش واقعی؟
تشخیص اینکه نیرو واقعاً آماده کار مستقل شده یا نه؟
یا اینکه بعد از ماهها آموزش، نیرو از مجموعه خارج میشود؟
تجربهتان را در دیدگاهها بنویسید.
بهخصوص اگر برای آموزش نیروی جدید روش مشخصی دارید، توضیح دهید چه چیزی در عمل برایتان بهتر جواب داده است.
بدون دیدگاه