کارمند خوب کافینت را با حس نسنجید؛ با عدد ارزیابی کنید
- مرداد ۲۱, ۱۴۰۵
- ۱۲:۲۴ ب٫ظ
- بدون دیدگاه
اگر سه کارمند داشته باشید و از شما بپرسند:
«بهترین کارمندتان کدام است؟»
احتمالاً خیلی سریع یک اسم به ذهنتان میرسد.
اما اگر بپرسند:
«چرا فکر میکنید او بهترین است؟»
جواب کمی سختتر میشود.
ممکن است بگوییم:
«خیلی فعاله.»
«مشتریها باهاش راحتن.»
«خیلی سریع کار میکنه.»
«فکر کنم درآمدش هم بیشتره.»
من هم مدتها عملکرد کارکنان را بیشتر با همین برداشتهای روزمره ارزیابی میکردم.
کسی که بیشتر جلوی چشمم کار میکرد یا انرژی بیشتری داشت، ممکن بود در ذهنم نیروی قویتری به نظر برسد.
یک نفر آرامتر بود و کمتر درباره کارهایش حرف میزد، بنابراین ممکن بود تصور کنم عملکردش ضعیفتر است.
اما یک مشکل وجود داشت:
اگر خود آن کارمند از من میپرسید:
«دقیقاً بر چه اساسی میگویید عملکرد من بهتر یا ضعیفتر بوده؟»
پاسخ من همیشه بر اساس اطلاعات دقیق نبود.
به مرور متوجه شدم بین «کارمندی که خوب به نظر میرسد» و «کارمندی که واقعاً عملکرد خوبی دارد» ممکن است تفاوت زیادی وجود داشته باشد.
از آنجا نگاه من به مدیریت کارکنان تغییر کرد.
دیگر فقط نمیخواستم بدانم چه کسی از نظر من فعالتر است.
میخواستم بتوانم بفهمم:
چه تعداد سفارش انجام داده؟
چه میزان خدمت ثبت کرده؟
چقدر خطا داشته؟
چند سفارش نیاز به اصلاح یا پیگیری دوباره پیدا کرده؟
مشتریها چه تجربهای از کار با او داشتهاند؟
در چه خدماتی قویتر است؟
و مهمتر از همه:
آیا نسبت به گذشته خودش بهتر شده یا نه؟
عددها جای قضاوت مدیر را نمیگیرند؛ کمک میکنند قضاوت مدیر عادلانهتر و قابل توضیحتر شود.
چرا ارزیابی احساسی کارکنان خطرناک است؟
شناخت مدیر از کارکنان مهم است.
بعد از مدتی کارکردن با افراد، طبیعتاً متوجه میشویم چه کسی مسئولیتپذیرتر است، چه کسی با مشتری بهتر رفتار میکند و چه کسی در بعضی خدمات مهارت بیشتری دارد.
مشکل زمانی شروع میشود که فقط به همین برداشتها تکیه کنیم.
چون ذهن ما همیشه بیطرف نیست.
کارمندی که بیشتر جلوی چشم است، ممکن است بهتر به نظر برسد
فرض کنید خودتان بیشتر در شیفت صبح حضور دارید.
طبیعی است کارمند شیفت صبح را بیشتر ببینید.
میبینید چطور با مشتری صحبت میکند.
میبینید چند سفارش انجام میدهد.
مشکلاتش را هم میبینید.
اما کارمند شیفت دیگر را شاید فقط از روی نتیجه نهایی بشناسید.
این تفاوت در میزان مشاهده میتواند روی قضاوت مدیر اثر بگذارد.
کارمند پرانرژی همیشه پربازدهترین کارمند نیست
بعضی افراد شخصیت فعالتر و برونگراتری دارند.
زیاد صحبت میکنند.
مدام در حال رفتوآمد هستند.
کارهایشان بیشتر دیده میشود.
در مقابل ممکن است یک کارمند آرامتر بدون سروصدا بخش زیادی از سفارشها را با دقت انجام دهد.
اگر فقط ظاهر فعالیت را ببینیم، احتمال دارد این دو نفر را اشتباه ارزیابی کنیم.
اتفاقات اخیر بیش از حد در ذهن میمانند
فرض کنید یک کارمند امروز اشتباه بزرگی کرده است.
ممکن است هنگام ارزیابی ماهانه، همان اتفاق آنقدر در ذهن مدیر پررنگ باشد که عملکرد ۲۹ روز دیگر کمرنگ شود.
برعکس، ممکن است یک کارمند همین امروز یک مشتری سخت را خیلی خوب مدیریت کرده باشد و همان اتفاق باعث شود عملکرد کلی او را بهتر از واقعیت ببینیم.
داده کمک میکند یک اتفاق را در کنار کل عملکرد ببینیم.
آیا کارمندی که درآمد بیشتری دارد حتماً بهتر است؟
این یکی از مهمترین سؤالها در ارزیابی عملکرد کارکنان کافینت است.
فرض کنید دو کارمند داریم.
کارمند اول در یک ماه درآمد بیشتری ثبت کرده است.
آیا همین موضوع کافی است که بگوییم او کارمند بهتری است؟
نه لزوماً.
شاید شیفت او شلوغتر بوده است.
شاید خدماتی که به او رسیده مبلغ بالاتری داشتهاند.
شاید سفارشهای ساده و سریع بیشتری داشته است.
شاید کارمند دیگر خدمات پیچیدهتری انجام داده باشد.
شاید کارمند اول درآمد بالاتری داشته اما دوبارهکاری و خطای بیشتری هم ایجاد کرده باشد.
شاید مشتریها از برخورد نفر دوم رضایت بیشتری داشته باشند.
بنابراین درآمد بسیار مهم است، اما:
درآمد یک شاخص است؛ حکم نهایی نیست.
برای ارزیابی کارمند کافینت چه چیزهایی را اندازه بگیریم؟
بهترین روش این نیست که دهها شاخص پیچیده بسازیم.
چند شاخص ساده اما معنیدار کافی است.
مهم این است که آنها را کنار هم ببینیم.
تعداد سفارشهای انجامشده
یکی از اولین عددهایی که میتوان بررسی کرد تعداد سفارشهایی است که هر کارمند انجام داده است.
این عدد یک دید کلی از حجم کار میدهد.
اما بهتنهایی کافی نیست.
ممکن است یک نفر ۵۰ سفارش ساده انجام داده باشد و نفر دیگر ۳۰ سفارش زمانبر و پیچیده.
پس تعداد سفارش باید در کنار نوع سفارش بررسی شود.
مبلغ خدمات یا درآمد ثبتشده
این شاخص نشان میدهد چه میزان فعالیت مالی از طریق سفارشهای یک کارمند ثبت شده است.
اما باز هم باید شرایط را در نظر بگیریم.
اگر یک کارمند بیشتر خدمات گرانتر را انجام داده، طبیعی است عدد درآمد او بالاتر باشد.
هدف این نیست که کارکنان را فقط بر اساس مبلغ رتبهبندی کنیم.
هدف این است که یک قطعه دیگر از تصویر عملکرد را ببینیم.
میانگین ارزش سفارش
گاهی تعداد سفارش کم است اما هر سفارش پیچیدهتر و باارزشتر است.
گاهی تعداد بسیار زیاد است ولی سفارشها سادهاند.
میانگین ارزش سفارش میتواند کمک کند تفاوت نوع کار را بهتر ببینیم.
البته این شاخص هم بدون دانستن شرایط کافی نیست.
خطا و دوبارهکاری
برای من این بخش حتی از بعضی شاخصهای فروش مهمتر است.
کارمندی ممکن است بسیار سریع باشد اما دائماً مجبور شویم سفارشهایش را دوباره بررسی کنیم.
اطلاعات اشتباه وارد شده.
مدرکی فراموش شده.
هزینهای جا افتاده.
مشتری دوباره تماس گرفته.
سفارش نیاز به اصلاح پیدا کرده.
اینها همه هزینه دارند.
بعضی از این هزینهها مستقیم مالی هستند و بعضی دیگر زمان و اعتبار مجموعه را مصرف میکنند.
در مقاله «چرا مشتری فکر میکند کافینت گرانفروشی کرده؟» درباره یکی از نمونههای همین خطاها یعنی تفاوت در محاسبه هزینه خدمات توضیح دادم.
تعداد سفارشهای مشکلدار
همه مشکلات لزوماً تقصیر کارمند نیستند.
ممکن است سامانه قطع شده باشد.
مدارک مشتری ناقص بوده باشد.
یا سازمان مربوطه مشکل داشته باشد.
پس نباید هر سفارش مشکلدار را به حساب عملکرد ضعیف نیرو بگذاریم.
اما اگر مرتب الگوی مشخصی ببینیم، ارزش بررسی دارد.
مثلاً سفارشهای یک نفر بیشتر از بقیه نیاز به اصلاح دارند.
یا مشتریها درباره سفارشهای او بیشتر تماس میگیرند.
اینجا عدد به ما میگوید:
«این موضوع را بررسی کن.»
نه اینکه فوراً بگوید:
«این کارمند بد است.»
رضایت مشتری
گاهی یک کارمند از نظر تعداد سفارش و درآمد عالی است، اما برخورد خوبی با مشتری ندارد.
در بلندمدت این موضوع میتواند از چند سفارش اضافه مهمتر باشد.
مشتری ممکن است کارش درست انجام شده باشد اما به دلیل نحوه پاسخگویی دیگر برنگردد.
پس ارزیابی عملکرد فقط پشت کامپیوتر نیست.
نحوه توضیح.
صبوری.
شفافیت.
نحوه مدیریت اعتراض.
و مسئولیتپذیری در برابر مشتری هم بخشی از عملکرد است.
سرعت انجام کار
سرعت مهم است.
خصوصاً در کافینت که در ساعتهای شلوغ حتی چند دقیقه روی ظرفیت مجموعه اثر میگذارد.
اما سرعت را هم نباید جدا از کیفیت دید.
کارمندی که یک سفارش را در ۱۰ دقیقه با دقت انجام میدهد ممکن است از کسی که در ۶ دقیقه انجام میدهد اما مرتب خطا دارد، ارزشمندتر باشد.
سرعت بدون دقت، همیشه بهرهوری نیست.
میزان پیگیری و مسئولیتپذیری
گاهی تفاوت بین دو کارمند در انجام اولیه سفارش نیست.
در اتفاقی است که بعداً میافتد.
اگر سفارش مشکل پیدا کرد، چه کسی پیگیری میکند؟
اگر مشتری مدرکی فرستاد، کار ادامه پیدا میکند؟
اگر سایت بعداً فعال شد، سفارش فراموش نمیشود؟
این نوع مسئولیتپذیری را هم باید در ارزیابی دید.
مهارت در خدمات مختلف
همه کارکنان در همه خدمات به یک اندازه قوی نیستند.
ممکن است یک نفر در خدمات خودرو بسیار سریع و دقیق باشد.
نفر دیگر خدمات وام را بهتر انجام دهد.
شخص دیگری در خدمات دانشجویی یا سامانههای خاص مهارت بیشتری داشته باشد.
اگر فقط یک امتیاز کلی برای هر کارمند داشته باشیم، این تفاوتها دیده نمیشوند.
گاهی بهترین تصمیم مدیریتی این نیست که بگوییم:
«کدام کارمند بهتر است؟»
بلکه:
«کدام کارمند برای کدام نوع خدمت بهتر است؟»
این اطلاعات در تقسیم کار هم بسیار مفید هستند.
کارمند خوب را با یک عدد نسنجید
فرض کنیم دو کارمند داریم.
کارمند A
۱۰۰ سفارش انجام داده.
درآمد بیشتری ثبت کرده.
اما ۱۰ سفارش نیاز به اصلاح یا پیگیری جدی پیدا کردهاند.
کارمند B
۸۰ سفارش انجام داده.
درآمدش کمی پایینتر بوده.
اما فقط ۲ سفارش مشکلدار داشته و مشتریان رضایت بیشتری گزارش کردهاند.
کدام بهتر است؟
بدون اطلاعات بیشتر نمیتوان جواب قطعی داد.
ممکن است A سفارشهای بسیار بیشتری گرفته باشد و نسبت خطایش همچنان قابل قبول باشد.
ممکن است B سفارشهای پیچیدهتری انجام داده باشد.
ممکن است تفاوت شیفت آنها زیاد باشد.
هدف این مثال این است که:
هیچ عددی را جدا از بقیه عددها تفسیر نکنیم.
کارمند را با شرایط کاری خودش مقایسه کنید
یکی از اشتباههایی که ممکن است در تحلیل آمار انجام دهیم مقایسه دو نفر در شرایط کاملاً متفاوت است.
فرض کنید یک نفر در شلوغترین ساعات مجموعه کار میکند.
نفر دیگر در ساعاتی با مراجعه کمتر.
اگر فقط تعداد سفارش را ببینیم، نتیجه طبیعی است.
یا ممکن است یک کارمند بیشتر خدمات ساده بگیرد و دیگری خدمات تخصصی.
بنابراین قبل از نتیجهگیری باید بپرسیم:
آیا شرایط این دو نفر واقعاً قابل مقایسه بوده است؟
آیا تعداد ساعات کاری مشابه بوده؟
آیا نوع سفارشها مشابه بوده؟
آیا حجم مراجعه یکسان بوده؟
اگر شرایط متفاوت است، عدد خام میتواند گمراهکننده باشد.
کارمند را با خودش هم مقایسه کنید
یکی از بهترین روشهای ارزیابی این است که همیشه افراد را فقط با یکدیگر مقایسه نکنیم.
گاهی مهمتر است ببینیم:
این کارمند نسبت به خودش در ماه قبل چه تغییری کرده؟
آیا سرعتش بیشتر شده؟
خطایش کمتر شده؟
خدمات جدید یاد گرفته؟
رضایت مشتری بهتر شده؟
تعداد سفارشهای مشکلدار کاهش پیدا کرده؟
اگر یک نیروی تازهکار در حال پیشرفت مداوم است، شاید ارزش مدیریتی زیادی داشته باشد حتی اگر هنوز به سطح بهترین کارمند مجموعه نرسیده باشد.
این نگاه کمک میکند ارزیابی تبدیل به مسابقه دائمی بین کارکنان نشود.
داده برای پیدا کردن علت است، نه فقط پیدا کردن مقصر
فرض کنید میبینیم تعداد سفارشهای یک کارمند در این ماه کمتر شده.
دو روش برخورد داریم.
روش اول:
«چرا کمکاری کردی؟»
روش دوم:
«تعداد سفارشهایت نسبت به ماه قبل کمتر شده؛ ببینیم علت چیست.»
شاید چند روز مرخصی داشته.
شاید شیفتش تغییر کرده.
شاید بیشتر سفارشهای زمانبر به او داده شده.
شاید واقعاً انگیزهاش کمتر شده.
شاید مشکل آموزشی دارد.
عدد فقط علامت میدهد.
بعد مدیر باید علت را پیدا کند.
این تفاوت بسیار مهم است.
داده باید شروع گفتوگو باشد، نه پایان قضاوت.
ارزیابی نباید تبدیل به ابزار تنبیه شود
اگر کارکنان احساس کنند هر عددی فقط برای پیدا کردن ایراد و تنبیه آنها استفاده میشود، خیلی زود آمار تبدیل به عامل فشار میشود.
هدف اصلی ارزیابی باید کمک به تصمیم بهتر باشد.
مثلاً:
این نیرو در چه خدمتی آموزش بیشتری نیاز دارد؟
کجا عملکردش بهتر شده؟
کدام فرآیند باعث خطای بیشتر شده؟
چه کسی برای چه نوع سفارش مناسبتر است؟
آیا تقسیم شیفتها عادلانه است؟
کدام مشکل مربوط به فرد است و کدام مشکل مربوط به سیستم؟
در بعضی مواقع ممکن است آمار حتی نشان دهد مشکل از کارمند نیست.
مثلاً سه کارمند مختلف در یک خدمت خاص خطای زیادی دارند.
در این شرایط شاید مشکل اصلی آموزش یا فرآیند همان خدمت باشد.
این دقیقاً به موضوعی برمیگردد که در مقاله «چطور وابستگی کارکنان کافینت به مدیر را کم کنیم؟» درباره مستندسازی و استانداردسازی دانش کارکنان توضیح دادم.
جلسه بازخورد را از «تو» به «مسئله» منتقل کنید
یکی از مزایای داده این است که گفتوگو با کارمند کمتر شخصی میشود.
بهجای:
«تو خیلی بیدقتی.»
میتوان گفت:
«در این بازه چند سفارش نیاز به اصلاح پیدا کرده. بیایید ببینیم علت اصلی چیست.»
بهجای:
«فروشت کمه.»
میتوان گفت:
«تعداد سفارش یا مبلغ خدمات این دوره نسبت به دوره قبل کاهش داشته. ببینیم تغییر شیفت، نوع سفارش یا عامل دیگری روی آن اثر گذاشته یا نه.»
این نوع گفتگو هم منصفانهتر است و هم احتمال اینکه واقعاً مشکل را پیدا کنیم بیشتر میشود.
قبل و بعد از مدیریت دادهمحور کارکنان
در روش سنتی ممکن است مسیر این باشد:
مشاهده روزمره
↓
حس مدیر
↓
قضاوت درباره کارمند
↓
تذکر
↓
احتمال احساس بیعدالتی
اما وقتی اطلاعات بیشتری داریم:
ثبت عملکرد
↓
بررسی چند شاخص
↓
مقایسه با شرایط واقعی
↓
پیدا کردن علت
↓
گفتوگو و آموزش
↓
اندازهگیری دوباره
در روش دوم هنوز مدیر تصمیم میگیرد.
اما تصمیمش پشتوانه بیشتری دارد.
آمار بدون زمینه میتواند گمراهکننده باشد
این نکته آنقدر مهم است که باید جداگانه گفته شود.
فرض کنید گزارشی نشان میدهد کارمند A دو برابر کارمند B درآمد ایجاد کرده.
ممکن است اولین واکنش این باشد:
A دو برابر بهتر است.
اما اگر بعداً متوجه شویم A دو برابر ساعت کاری داشته، نتیجه کاملاً تغییر میکند.
یا شاید A در دوره ثبتنام خودرو کار کرده و B در یک دوره خلوت.
به همین دلیل هیچ گزارش نرمافزاری یا جدول آماری نباید بدون تحلیل مدیر تبدیل به حکم قطعی شود.
عدد واقعیت را نشان میدهد، اما همیشه تمام داستان را تعریف نمیکند.
شاخصها را تبدیل به مسابقه ناسالم نکنید
اگر روی دیوار بنویسیم:
«نفر اول فروش»
«نفر آخر فروش»
ممکن است کارکنان فقط روی عددی تمرکز کنند که رتبه آنها را بهتر میکند.
مثلاً برای افزایش تعداد سفارش، کیفیت پایین بیاید.
یا سفارشهای ساده انتخاب شوند.
یا همکاری بین کارکنان کمتر شود.
بنابراین هدف بهتر این است که شاخصها برای بهبود عملکرد استفاده شوند نه فقط رتبهبندی.
گاهی حتی بهتر است بعضی شاخصها فقط بین مدیر و همان کارمند بررسی شوند.
آیا باید برای همه کارکنان یک هدف یکسان تعیین کنیم؟
نه همیشه.
کارمند تازهکار با نیرویی که چند سال تجربه دارد شرایط یکسانی ندارد.
کسی که خدمات تخصصی انجام میدهد با کسی که سفارشهای عمومی بیشتری دارد قابل مقایسه مستقیم نیست.
هدفها میتوانند متناسب با نقش و تجربه باشند.
مثلاً برای نیروی تازهکار:
کاهش خطا.
یادگیری خدمات بیشتر.
استقلال در انجام کار.
برای نیروی باتجربه:
افزایش ظرفیت.
مدیریت سفارشهای پیچیده.
کمک به آموزش دیگران.
رضایت بالاتر مشتری.
این نگاه بسیار منصفانهتر از یک جدول رتبهبندی واحد است.
ما چطور عملکرد کارکنان را قابل مشاهدهتر کردیم؟
یکی از مشکلاتی که در مدیریت مجموعه داشتم این بود که نمیخواستم برای فهمیدن عملکرد کارکنان فقط به حضور خودم در کافینت وابسته باشم.
میخواستم بتوانم ببینم:
چه سفارشهایی ثبت شدهاند.
چه کسی آنها را انجام داده.
فعالیت هر کاربر چگونه بوده.
چه مقدار خدمات ثبت شده.
و عملکرد مجموعه در بازههای مختلف چه تغییری کرده است.
وقتی اطلاعات سفارش و کاربر منظمتر شد، بررسی عملکرد هم از حالت حدس و حافظه فاصله گرفت.
به مرور این نیاز در یاورنت هم توسعه پیدا کرد و بخشهایی از اطلاعات سفارشها، کاربران و آمار مجموعه در اختیار مدیر قرار گرفت.
اما اینجا یک نکته را بسیار مهم میدانم:
گزارش نرمافزار بهتنهایی کارمند خوب را مشخص نمیکند؛ مدیر باید عدد را در شرایط واقعی کارمند تفسیر کند.
اگر یک نفر درآمد کمتری ثبت کرده، قبل از نتیجهگیری باید علت را بررسی کنیم.
اگر تعداد سفارش پایینتر است، شرایط شیفت مهم است.
اگر خطا بیشتر شده، شاید آموزش یا فرآیند مشکل دارد.
نرمافزار اطلاعات میدهد.
قضاوت و تصمیم مدیریتی همچنان وظیفه مدیر است.
اگر نرمافزار ندارید، با یک جدول ساده شروع کنید
برای اجرای این روش لازم نیست حتماً ابزار تخصصی داشته باشید.
حتی میتوانید برای هر کارمند در پایان هفته یا ماه چند شاخص ساده ثبت کنید:
تعداد ساعات کاری
تعداد سفارشها
مبلغ خدمات ثبتشده
تعداد سفارشهای دارای مشکل
تعداد اصلاح یا دوبارهکاری
خدمات جدیدی که یاد گرفته
بازخوردهای مهم مشتریان
نکات مثبت
موارد نیازمند آموزش
سپس بهجای مقایسه خام عددها، شرایط را هم کنار آنها بنویسید.
اگر یک کارمند کمتر کار کرده چون مرخصی داشته، مشخص باشد.
اگر سفارشهای پیچیدهتری انجام داده، در تحلیل لحاظ شود.
همین جدول ساده بسیار بهتر از ارزیابی کاملاً ذهنی است.
از کجا بفهمیم ارزیابی کارکنان عادلانه است؟
یک تست ساده وجود دارد.
فرض کنید نتیجه ارزیابی را به خود کارمند نشان دهید.
آیا میتوانید توضیح دهید:
این عدد از کجا آمده؟
چرا این شاخص مهم بوده؟
شرایط کاری او را چطور در نظر گرفتهاید؟
چه نقطه قوتی داشته؟
در چه چیزی باید بهتر شود؟
و دوره بعد چطور دوباره ارزیابی خواهد شد؟
اگر پاسخها روشن باشند، احتمالاً فرآیند شما به ارزیابی عادلانه نزدیکتر است.
اما اگر نتیجه فقط این باشد:
«به نظر من تو از بقیه ضعیفتری.»
طبیعی است کارمند هم احساس بیعدالتی کند.
هدف ارزیابی پیدا کردن «بدترین کارمند» نیست
یکی از مهمترین تغییرات ذهنی در این مسیر این است که ارزیابی را فقط برای پیدا کردن فرد ضعیف انجام ندهیم.
گاهی آمار به ما نشان میدهد:
یک نفر نیاز به آموزش دارد.
یک نفر در نقش اشتباهی قرار گرفته.
یک نفر در خدمت خاصی بسیار قوی است.
یک شیفت نیاز به نیروی بیشتر دارد.
یک فرآیند باعث خطای همه کارکنان میشود.
یا حتی خود سیستم مدیریت مشکل دارد.
اگر داده فقط برای پیدا کردن مقصر استفاده شود، بخش بزرگی از ارزشش از بین میرود.
هدف اصلی باید این باشد:
بفهمیم کجا میتوانیم عملکرد فرد و مجموعه را بهتر کنیم.
سؤالات متداول درباره ارزیابی عملکرد کارکنان کافینت
بهترین روش ارزیابی عملکرد کارکنان کافینت چیست؟
بهتر است چند شاخص مانند تعداد سفارش، کیفیت انجام، خطا، رضایت مشتری، مبلغ خدمات، میزان پیگیری و پیشرفت فرد را کنار هم بررسی کنید. هیچ شاخص واحدی برای همه شرایط کافی نیست.
آیا کارمندی که درآمد بیشتری ایجاد میکند بهتر است؟
نه لزوماً. مبلغ خدمات میتواند تحت تأثیر نوع سفارش، ساعات کاری، شیفت و حجم مراجعه باشد. درآمد باید در کنار کیفیت، خطا و سایر شاخصها تفسیر شود.
تعداد سفارش معیار خوبی برای ارزیابی کارمند است؟
معیار مفیدی است، اما بهتنهایی کافی نیست. ۵۰ سفارش ساده ممکن است از نظر زمان و مهارت با ۳۰ سفارش پیچیده قابل مقایسه نباشد.
رضایت مشتری را چطور در ارزیابی کارکنان لحاظ کنیم؟
بازخوردهای واقعی، شکایتهای تکراری، نحوه پاسخگویی و تجربه مشتری میتوانند در کنار آمار عملیاتی بررسی شوند. یک شکایت منفرد نباید بدون بررسی تبدیل به حکم قطعی شود.
کارمند تازهکار را با نیروی باتجربه مقایسه کنیم؟
مقایسه مستقیم همیشه منصفانه نیست. بهتر است علاوه بر مقایسه با دیگران، پیشرفت هر فرد نسبت به عملکرد گذشته خودش هم بررسی شود.
هر چند وقت یک بار عملکرد کارکنان را بررسی کنیم؟
بازه باید به حجم کار مجموعه بستگی داشته باشد. برای بسیاری از مجموعهها بررسی کوتاه هفتگی و تحلیل دقیقتر ماهانه میتواند منطقی باشد، به شرطی که داده کافی برای نتیجهگیری وجود داشته باشد.
اگر آمار یک کارمند ضعیف بود چه کنیم؟
اول علت را بررسی کنید. ممکن است مسئله آموزش، شیفت، نوع سفارش، فرآیند یا شرایط موقت باشد. بعد از مشخصشدن علت، اقدام اصلاحی انجام دهید و در دوره بعد دوباره نتیجه را بسنجید.
آیا آمار کارکنان باید برای همه قابل مشاهده باشد؟
الزامی نیست. بعضی شاخصها بهتر است بین مدیر و خود کارمند بررسی شوند تا ارزیابی به رقابت ناسالم یا مقایسه تحقیرآمیز تبدیل نشود.
جمعبندی
مدتها تصور میکردم چون هر روز در مجموعه حضور دارم، تقریباً میدانم کدام کارمند بهتر کار میکند.
تا حدی هم درست بود.
مدیر چیزهایی میبیند که در هیچ گزارشی ثبت نمیشوند.
نحوه برخورد.
مسئولیتپذیری.
رفتار در شرایط شلوغ.
کمک به همکاران.
اما مشکل زمانی ایجاد میشود که این مشاهدات تنها ابزار تصمیمگیری باشند.
با ثبت اطلاعات، تصویر کاملتر میشود.
میتوانیم بفهمیم چه کسی چه میزان سفارش انجام داده.
کجا خطا بیشتر است.
چه کسی در چه خدمتی قویتر است.
عملکرد چه تغییری کرده.
و کجا نیاز به آموزش یا اصلاح فرآیند وجود دارد.
با این حال عددها هم نباید تبدیل به مدیر کسبوکار شوند.
یک عدد بدون شناخت شرایط میتواند به اندازه قضاوت احساسی گمراهکننده باشد.
برای من نتیجه این تجربه در یک جمله خلاصه میشود:
عددها جای قضاوت مدیر را نمیگیرند؛ کمک میکنند قضاوت مدیر عادلانهتر، قابل توضیحتر و قابل اصلاحتر شود.
شما بهترین کارمندتان را بر چه اساسی انتخاب میکنید؟
اگر سه نفر نیرو داشته باشید، برای شما کدام معیار مهمتر است؟
تعداد سفارش، درآمد، سرعت، کمخطابودن، رضایت مشتری، مسئولیتپذیری یا ترکیبی از همه اینها؟
و اگر تا امروز عملکرد کارکنان را با عدد بررسی کردهاید، کدام شاخص بیشترین کمک را به تصمیمهای مدیریتی شما کرده است؟
تجربهتان را در دیدگاهها بنویسید؛ پاسخ مدیران مختلف به این سؤال میتواند برای بقیه صاحبان کافینت هم بسیار کاربردی باشد.
مطالب مرتبط را ببینید
دریافت آخرین محتوای مدیریت کافی نت
بدون دیدگاه